海盐衬衫厂的兴衰 海盐衬衫厂成立于 1956 年(当时称红星成衣社),全厂职工不过 30 来名。改革开放前,全厂固定资产净值只有 2.2 万元,全部自有资金不足 5 万元,年利润 5 千元。改革开放后,在厂长生的带领下,工厂进行了全面改革,由综合性服务加工转为专业生产衬衫,陆续开发出了 “双燕”男女衬衫、“”儿童衬衫和“唐人”高级衬衫三个名牌,衬衫生产实现了现代化,并成立了衬衫的花色、款式设计研究室。工厂对劳动工资进行了改革,打破“大锅饭”,提高了工作效率。到 1980 年,该厂已拥有固定资产净值 107 万元,工业产值达 1028 万元,利润 52.8 万元,比改革前增加了 100 多倍。 1984 年,中国刮起了一股 “西服风”。起初,生不为所动,但不久他就办起了一个领带车间,接着又办起了印染车间,最后决定兴办西服分厂。这项决策是在与上级主管部门的一次谈话中,前后不过 2 个小时作出的,决策之前并未对市场进行科学的分析,也未对本厂的技术和生产能力进行实事求是的评价。 在省主管部门扶植先进的 “好心”帮助下,海盐衬衫厂又增加了 200 万元的投入。但好景不长,国家由于宏观经济过热而不得不采取紧缩性的政策,并对基建规模进行了控制。海盐衬衫厂的西服大楼被迫停工。与此同时,市场也发生了微妙的变化,原来异常走俏的西服也出现了滞销现象。 该厂匆匆上印染车间由于技术不过关而停留在半停工状态。在 1985 年的 “全国衬衫评选会”上,代表着海盐厂生产水平的“唐人”牌高级衬衫名落孙山,使海盐厂丧失了产品优势。 一项草率而又盲目的决策使海盐厂元气大伤。而与此同时,企业内部管理者素质的低下更加速了企业的衰败。生精明强干,精力充沛,每天工作十五、六个小时,厂里无论大事小事他都要亲自过问,职工也说他是厂里 “工作热情最高的人”。然而,生文化程度不高,虽然在本行业有几十年的工作经验,但终究脱离不了小生产者的思维方式,无法适应现代化大生产的要求。在企业的组织结构上,他推行高度集中的管理和控制,大小决策都要由他最后裁决。这种事无巨细的管理方式,不仅容易造成决策上的偏颇,更无法调动其他人员的积极性。特别是一些年轻有为的中层管理者感到事事插不上手,“英雄无用武之地”,只好离开海盐厂另谋高就。 在企业人员流失的同时,企业的运转也出现了混乱。这主要是因为企业规模虽然上去了,但管理人员的管理水平没有相应的提高。企业过去制定的一些规章制度,有一些已不能适应生产的要求,但并未对其进行及时的修改和调整。比如在规模扩大、产品结构改变后,供销管理却没能跟上去。特别是虽然有领带、衬衫、西服和印染四个车间,但由于协调不好,互不通气,重复进料,造成严重的积压。不久,财务科便发出了危机的信号:无钱购进衬衫面料。 1986 年,海盐厂账面亏损 300 万元,企业负债数百万元。生倍尝创业的艰辛,终因企业濒临破产而被免去厂长之职。