汽车配件股份有限公司位于珠江三角洲,是它的董事长兼总经理乔国栋于十年前创办的,专门生产活塞、活塞环、汽门之类产品,为华南的汽车制造与修理业服务。 乔国栋本来在北万一家国有大型汽车制造厂的销售部门工作,20世纪80年代初他毅然辞职,在一家中外合资汽车制造公司仍搞销售工作。干了近10觉得自己干销售得心应手,又已建立了一个不小的用户联络网,并攒了一笔钱,觉得与其给洋老板打工,不如自己于。于是他拉了从北方一起的老同事一起,辞去现职,办起了一家一共才10人的汽车修配站。老技术,有手艺,乔国栋自己管公关,干供销,生意红火,很快发展起来了。三年多过后,又拉了一位会计出身的女强人关琼人伙办起了这家汽车配件股份有限公司,乔、、占股本的40%,30%和30%。乔国栋是董事长兼总经理。但干营销是他的拿手戏,所以坚持自己又兼营销副总,关琼任财务副总,任生产副总,他手下还有位生产厂长,叫仁,是老自己找来的。事实上,创业之初,厂区布局、车间设备、工艺、质量标准,直至四位车间主任人选,全由老包揽,连第一批生产工人中不少人也是他招考进来的。并未全力关注公司发展的全局和战略,至少四分之一的精力花在他爱干也擅长的营销、采购和公关上了。好在当时公司规模不大,市场也有利,这么干下来,效益相当不错。 从一开始,公司的做法就是大胆放权,各车间主任和科室负责人都各自包下自己单位的人事职能,对自己手下的人,从招聘、委派、考核、升迁、奖惩都由他们自己说了算,公司领导基本不过问。 经过七年发展,公司规模扩大到340多人,业务也复杂起来。发现当初全公司“一个和睦大家庭”的气氛消退了,近两年员工士气在不断下降。班子开会研究,一致决定,该专门设一个管人事的职能办公室了。但这办公室该设在哪一级,班子意见光是不一致的。争辩再三,才决定设在生产厂长之下,办公地点在生产厂进门左边一间小房间内。该办公室有主任一名,并配一名秘书。 公司财务科有位成本会计师,叫。他六年前从北方一所大学工商管理专业毕业,经他的父亲、的一位亲戚推荐,来公司财务科工作。那时公司还小,工作分工不细,他聪明能干,科长让他管成本控制,不久就熟练了。他的工作使他跟生产与营销两方面的人有接触,人缘甚佳。和总都觉得这小伙子工作自觉,受到大家喜爱。但他,我并不喜欢干财会,我其实爱搞人事工作,跟人打交道,不爱跟数字打交道。他那天在食堂,正巧跟总经理秘书小同桌吃饭,从小那里听到公司要设“人事办”的消息。于是他闻风而动,马上递上书面申请,要求当这“人事办”主任,又分头、、关“三巨头”口头汇报,软磨硬缠,终于如愿以偿,当上了“人事办公室主任”了。上任前,关照他说:“你这人事办公室干得好坏,对全厂工作很重要。” 新官上任三把火,上任伊始,他就车间主任发出书面通知说:“为适应公司的扩展,公司领导决定对全厂员工的人事管理实行集权。为此成立本办公室,今后各车间一切人事方面的决定,未经本主任批准,一概不得擅自执行。” 通知下发后,各车间主任们对此政策变化的不满便接踵而至,“这小子太狂了,一朝权在手,便把,手太长了”。厂长开始听到主任们的抱怨,说:“工人们已经跟时不同,难了。”厂长有一回见到一位车间主任,问为什么生产下降了,主任答道:“我手脚给捆住了,还怎么管得了工人。如今奖励、惩罚、招聘、辞退,我都没了权,叫我怎么控制得了他们?怎么让他们出活?” 有一天,有位女工闯进人事办公室气冲冲地说,她被车间主任无缘无故地辞退了。说:“别急,让我先搞清楚情况。”就给挂了电话:“喂,三车间张主任吗?我是。你们车间是怎么回事?”“我炒了她就鱼。”“这我知道,但为什么?”“很简单,我不喜欢她。”“你知道,没有人事办批准,你是不能随便辞退工人的。”“是嘛?可是我已经辞退她了。”“,你不能这么办。你总得有个站得住的理由才......”“我不喜欢她——这就够了。”电话到此给挂断了。 把这事向厂长作了汇报。最后是厂长做了不少工作,并坚持让复职,这事才平息下来。但主任们关于招的工人素质差,自己没有人事权,管不了的抱怨却有增无减。主任们主张人事办应当管的事越少越好,这事终于闹到老那里去了,但出差去走访用户去了。厂长对总说,看来,现在这厂的规模还不算大,用不着设一个专门的人事职能部11。他建议还是用行之有效的老办法,去让各车间主任自己管本单位人事工作。还是回他财务科去做原来的成本会计为好。 老左思右想,觉得恐怕只好按厂长意见办了。但他说还是等几天回来后,请示了再定。 问题: 1.公司是怎么同意把人事权下放给各车间主任的?为什么看来这套办法还算有效? 2.你认为该公司这样处理人事职能恰当吗?若恰当,为什么?不恰当,又为什么? 3.改行去请求干人事,是否正确?为什么说正确,或为什么说不正确? 4.你若是,回来听了老的汇报,会怎样决定?为什么?