海尔与格力的营销渠道模式 伴随着中国经济的快速增长,中国的家电市场日渐成熟,产品的同质化现象进一步加剧。企业之间的竞争已经不再仅仅局限于在技术、制造、品牌之间的竞争,越来越多的企业已把竞争的重点转移到企业的营销渠道上来。企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,就必须加强自己的渠道建设,掌控渠道,决胜终端已成为中国家电企业的共识与营销实践。营销渠道是中国家电企业至关重要的外部资源,尤其是在产品同质化、供大于求的市场中,谁拥有高效、畅通的渠道,谁就在较大程度上拥有了市场,就能赢得了先机。一个企业拥有完善而畅通的可控分销渠道体系,能把产品快速、高效、低耗地从工厂分销到全国各地乃至世界,这不仅是企业核心竞争力的体现,也关系到了企业的兴衰与成败。以下是几个国内著名家电企业的渠道模式。 1.海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统 海尔营销渠道模式最大的特点就在于海尔几乎在全国每个省建立了自己的销售分公司——海尔工贸公司;同时不论在省会城市还是县级城市海尔公司有自己的分支机构,建立销售渠道与网络。海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持,并且将很多零售商改造成了海尔专卖店。 在海尔模式中,百货店和零售店是主要的分销力量,海尔工贸公司就相当代理商,所以批发商的作用很小。同时,海尔的销售政策倾向于零售商,不但向他们提供更多的服务和支持,而且保证零售商可以获得更高的毛利率。除此之外,海尔模式的批发商不掌握分销权力,留给他们的利润空间十分有限,批发毛利率一般仅有3%~5%,在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不过海尔销量大、价格稳定,批发商最终利润仍可保证。在海尔模式中,制造商承担了大部分工作职责,而零售商基本依从于制造商。 2.格力模式——厂商股份合作制 格力渠道模式最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司,即所谓的使经销商之间化敌为友,“以控价为主线,坚持区域自治原则,确保各级经销商合理利润”,由多方参股的区域销售公司形式,各地市级的经销商也成立了合资销售分公司,由这些合资企业负责格力空调的销售工作。厂家以统一价格对各区域销售公司发货,当地所有一级经销商必须从销售公司进货,严禁跨省市窜货。格力总部给产品价格划定一条标准线,各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际情况“有节制地上下浮动 。格力模式的根本性的变化在于格力公司与经销商组织建立一个地区性、格力为大股东的合资销售公司,以这个公司来充当格力的分公司管理当地市场。各区域销售公司董事长由格力方出任,总经理按参股经销商的出资数目共同推举产生,各股东年终按股本结构分红,入股经销商形成一个利益联盟。对入股经销商的基本要求是当地经销商大户,并且格力占其经营业务7%以上。格力模式中制造商由于不再建立独立的销售公司分支机构,很多工作转移给了合资销售公司。 问题讨论: 1.评述海尔、格力营销渠道结构各自的优缺点。 2.你认为未来中国家电业的渠道会呈现哪些趋势? 3.以上企业的渠道建设给了我们哪些启示?