通用的组织结构创新 1916 年,随着联合汽车公司并入 “通用”,阿尔弗雷德·斯隆出任通用副总裁。作为通用副总裁的斯隆,发觉到通用管理上存在的间题。他先后写了 3 份分析通用内部管理弱点的报告。但是,总裁杜兰特只是赞赏,不予采纳。到了 1920 - 1921 年的经济危机期间, “通用”在经营管理上的问题彻底暴露出来了。公司危机四伏,摇摇欲坠。这时杜兰特引咎辞职,皮埃尔· S ·杜邦兼任总经理。斯隆在他的支持下,开始了改革的进程。这场改革从 1921 年一直持续了 10 年。 斯隆分析了 “通用”公司的弊病,指出公司过去将领导权完全集中在少数高级领导人身上,反而事与愿违,造成了公司各部门失去控制的局面。他认为,大公司较为完善的组织管理体制,集中管理与分散经营二者之间的协调为基础。只有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡,把两者的优点结合起来,获得最好的效果。由此他认为,通用公司应采取“分散经营、协调控制”的组织体制。根据这一思想,斯隆提出了改组通用公司的组织机构的计划,并第一次提出了事业部制的概念。 斯隆改组了通用汽车公司,将管理部门分成参谋部和前线工作部(前者是在总部进行工作,后者负责各个方面的经营活动)。他废除了杜兰特的许多附属机构,将力量最强的汽车制造单位集中个部门。 “我们的一些地方太多,而在另一些地方却没有。”首先要做的事情之一是开发系列产品,在竞争出现的各个阵地上对付挑战。 斯隆认为,通用汽车公司出产的从卡迪拉克牌往下安排到别克牌、奥克兰牌最后到雪佛兰牌。每个不同牌子的汽车自己专门的管理人员,每个单位的总经理相互之间不得不进行合作和竞争。这意味着生产别克牌的部门与生产奥尔兹莫比尔牌的部门都要生产零件,但价格和式样有重叠之处。这样,许多买别克牌的主顾可能对奥尔兹莫比尔牌也感兴趣,反之亦然。零件、卡车、金融和通用汽车公司的其它单位差不多有较大程度的自主权,其领导人成功获奖赏,失败则让位。通用汽车公司后来成为一架巨大的机器,但斯隆力图使它确实较小公司所具有的激情和活力。 斯隆的战略及其实施产生了效果。 1921 年,通用汽车公司生产了 21.5 万辆汽车占国内销售的 7 %;到 1926 年底,斯隆将小汽车和卡车的产量增加到 120 万辆。 1940 年该公司产车 180 万辆,已达该年全国总销量的一半。相反,福特公司的市场份额 1921 年是 56 %,而 1940 年是 19 %。