德隆集团遭遇“滑铁卢”的背后 德隆是由四兄弟在1986年创建的，持有全球最大的番茄酱制造商之一的股份，还拥有美国割草设备制造商MurrayInc。的股份。1986年到1996年德降从小商品贸易开始，逐步涉足石油化工、边贸、证券市场和农业开发等领域，经历了多年的原始积累。1997年到2001年，德隆开始全面进入实业，从项目投资到产业投资转型，方法是“长投长融”即从资本市场融资后长线投资实业。这个时期，德隆通过不停地并购、控股或参股各个行业的目标企业进行扩张。自2001年以后，由于监管层对“庄股”提高警惕，德隆已经无法通过所控制的上市公司融资，但这没有组织德隆控制着177家公司，其中包括6家上市公司，它的战线也越拉越长-从农业、机电、食品、建材到金融、旅游等，这个时期基本上是“短融长投”使得整个资金流吃紧，危机一触即发。2003年9月，新疆“啤酒花事件”爆发，德隆信用危机呈现台面。到2004年初德隆一直受到调查，随后在股市上号称德隆“三驾马车”的新疆屯河、合金投资和湘火炬三家上市公司开始崩盘，200亿元市值瞬间灰飞烟灭，德隆集团最终遭遇“滑铁卢”简单的套用教授的话来讲，我们可以说德隆输在了“金融与产业不匹配”上。 所谓金融与产业的匹配，是指用于产业投资的融资，应当与所作产业的经营以及筹资的现金流相匹配，要做到现金流的相互补充，即金融的现金流入与流出的量以及时间相适应，这样才能保证在经营稳定的基础上来赚取最大的利润，这在现金流量表上，表现为经营与投资活动一所产生的现金流入与流出相匹配，用金融学的观点就是在保持资产的随时可能转换的流性我们在看到德隆高超的金融运作技巧的同时，也看到了德隆产业整合的相对的高质高效（与一般的企业相比），但一个无法否定的事实是，德隆的资金终究是短融长投，这类似于上世纪金融危机发生之前的东南亚国家的做法，德隆过多地将短期融到的资金投向了股权收购的产业整合领域，而这个领域的投资近乎沉没成本，除非进行出售，或者是抵押，否则无法凭借产业自身的现金流来兑付将要在短期内必须兑付的债务，这就是说，债务是硬的，而资产是软的，拥有高超的金融技巧与金融支持的德隆在玩一个走钢丝的资金的平衡游戏，任何的环境变化，都可以导致这个高速运转资金链断裂，而接下来的便是列的整体的破产危机。 德隆也看到了这一点，于是成立了友联战略管理中心，希望在这个金融平台上从事短期金融服务，以专门的短期金融运作挤压出现金流来维系德隆自身的融资需求，然而事实却恰好相反，友联的成立并未达到预期的效果，没有达到利用对外金融短期服务以赚取自己长期的产业资金的目的，可悲的是，德隆自己的资金需求都无法完全满足，那么由此对外界的金融服务增多反而更是挤占了自己本身不是特别强大的融资，一定程度上加剧了德隆的危机。 值得肯定的是，德隆对资金的使用达到了最优的地步，达到了资金的最高效率，以致于它亲手拉断了资金的链条，所以导致了今日的下场。“玩火者，玩过了就惹火烧身”，或许，在德隆庞大的金融帝国崩塌之后，在德隆层出不穷的金融技巧背后，在德隆眼花缭乱的资本运作的背后，这给我们最大的启示。 德隆的案例给了我们什么样的启示？