中集神话:纵向还是横向? 对于集装箱制造行业的企业来说,最头疼的两块成本就是钢板和木地板,而这两块合起来占据70%成本的东西,却往往不在自己的掌控之中。占集装箱成本15%的木地板,是仅次于钢板的第二大原材料,每年中集集装箱业务要采购50万~60万立方米的海量成品木地板。长期以来,集装箱木地板取材于热带雨林的“克隆木”树种,但这种专用于集装箱业的森林资源近20年的开采后已经趋于枯竭。 5 年前,中集主要采购印尼、柬埔寨等国出产的木地板,但供应国家的政局一直不稳,对热带雨林的开采受到了世界环保组织和世界银行的压力,而导致开采政策变化无常;另外,集装箱行业的主要地板工厂都被垄断在几大供应商手中,随着集装箱业务旺季淡季的转换,集装箱地板的价格也跟着暴涨暴跌,市场混乱,投机行为肆虐。中集的决策层感到,木材供应的不稳定状态,已经威胁到集装箱主业的安全。因此,投资成了中集“保主业”的一种战略行为。 200 年的时候,集装箱业者都明白,谁要是能够开发出可以和克隆木板竞争的环保型地板,就一定能在集装箱地板市场上大赚一笔。但是实力雄厚的东南亚工厂,依赖于近在咫尺的资源优势,不会主动投入经费研究克隆木的替代品,而集装箱厂商对复合材料的尝试性研究,却找不到质量、性能和成本中的最佳平衡点。在研究的最后阶段,目标锁定在澳大利亚桉树身上。 澳大利亚桉树是全球三大人工林之一,资源丰富,且价格较便宜,在国内也有大量种植,适合将来本土化采购。2001年下半年,经过工艺的反复调整,硬是把合格的桉木地板生产了出来。在接下来的半年中,新会中集的市场人员竭尽所能向“箱东”们推荐使用新型的地板,中集找来了BV、GL、ABS、CCS等世界各地的船级社对地板进行质量认证,还推荐给国际集装箱租箱协会进行试验。随后,短短半年时间就有大量海运公司接受这种新产品,其中包括等大集团的产品。进入2003年,采用新型木地板已经是大势所趋。 但2003年开始,另一块最主要的成本——钢材价格,因为受需求和上游成本推动而大幅度上升,对中集盈利能力无疑又是一个严峻考验。为保障主业的安全,中集可以对钢材采取和木叶一样的策略,但是中集没有那样做。去年,中集的用钢量为250万吨,达到一个中型工厂的年产量,从理论上推断,中集完全有理由自己投资收购一个500万吨年产量的,保障其一半的产品为终极所用,一半进入市场赚钱,但是中集依靠强化供应链管理来解决问题,而没有朝更加深度的纵向一体化方向发展。中集把钢结构的集装箱变成主流,为开拓了一个巨大的市场。中集同时也推动钢板本地化生产。7年前,国内的钢铁厂并无能力生产集装箱用的钢板,中集通过和宝钢、武钢、鞍钢等大型钢铁集团的联合开发,集装箱钢板的生产技术趋向于成熟和普及。说,中集的供应链管理得益于这种共同推进的过程,长期协作使得中集和各主要形成了非常稳定的战略合作关系,在钢材供应紧张的时候,他们支持我们;当钢材市场萧条的时候,我们支持他们,这就是战略合作的真谛。如在2003年,出于对整个集装箱市场将全面旺盛的预期,中集对钢材的供应做了提前准备,支付了约5000给主要钢铁供应商以充当钢材采购保证金,这种对供应商资金上的支持,不仅保障了来年的供应,也客观上平抑了未来钢材供应价格的波动,为终极创造更多的利润空间。 2004 年,中集实现主营业务收入265.68亿元,比上年同期增长了92.52%;净利润23.89亿元,比上年同期增长了249.94%,利润上升的幅度远大于销售增长幅度。当然,如果直接投资钢铁业,中集2004年的收获也许会更大,但是中集对此似乎并不后悔。它依旧考虑的是不景气时期“上下通吃”对风险的放大。周期性强、竞争激烈,中国的钢铁业相比需要投入多出百倍的资金,而且未必能够产生立竿见影的效果;另外,钢板的供应还没有窘迫到中集非得自己出手才能够解决问题的地步。集装箱业务的不景气往往会波及整个供应链,中集集团技术管理部副总经理说,如果在纵向多元化方面发展往往会“过分集中”,就意味着“风险过大”。 1. 中集针对木地板和钢材的采购战略分别是哪一种?纵向(深入研发和生产)还是横向(联合发展)? 2. 试分析中集采取纵向和横向相结合的采购战略的目的。 3. 中集是如何建立起与其钢材供应商的战略合作关系的?