宏科是一家成立于 1985 年的计算机和设备公司,由于其最佳而又新颖的产品、富有想象力的销售方法和为公司客户提供的优质服务,已经发展为国内该经营领域的前列企业,销售额逐年上升 , 利润率也比较高。 1996 年,该公司股票上市。上市之后股票价格节节上升,为此该公司获得了投资者的青睐。然而公司总裁不久发现,一向运行良好的组织结构,现已不能适应该公司的需要。 多年来,公司是按照职能系列组织起来的,由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研发。随着公司发展,公司已把其产品系列扩大,从商用计算机扩展到电动打字机、复印机、电影摄影机和放映机、机床控制设备等。随着时间的推移,人们注意到企业中存在以下不良情况:该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员和机构无法对公司利润负责,难以适应目前在国外许多国家进行的广泛业务,而且还加重了销售、生产和工程各职能部门之间的壁垒,使他们难以进行有效协调。此外,有许多决策似乎除了总裁办公室之外,其他任何低于这一级的都不能做出。 因此, 1997 年,总裁将公司分为 15 个在国内和海外的各自独立经营的分公司,每个分公司对利润负有全部的责任。然而在实行公司重组后,部分职能出现了大量的重复,且各分公司经理无视总公司的方针和策略,各自经营自己的业务,似乎公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下,总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。于是,他撤回了分公司经理的某些职权,并要求他们就下述一些重要事项决策应征得公司最高管理部门的批准,包括:超过十万元的资本支出、新产品开发和推广、销售和价格策略、人事政策的改变等。 当分公司经理看到他们的这些自主权被收回时,他们非常生气,并且公开抱怨公司方针摇摆不定,一会儿分权,一会儿集权。总裁对于自己处于这种情况感到忧虑。 请根据案例二提供的情况,回答以下问题(单项选择,每小题 2 分,共 10 分) 1. 宏科公司 1997 年进行的组织结构调整是从 A. 直线制调整为事业部制 B. 职能制调整为模拟分权制 C. 事业部制调整为矩阵结构 D. 职能制调整为事业部制 2. 对于公司总裁从分权到集权的做法,你认为如何评价最合理 ? A. 他一开始就不应该分权,分权通常都会导致失控 B. 他一开始考虑进行分权改革方向是对的,但改组方案存在重大问题 C. 他的分权和改组方案是正确的,但是在具体操作上有些急躁 D. 他后来的再次控制是对的,以防公司失控 3. 如果你是该公司的总裁,在这种情况下,你认为下面哪个做法更可取 ? A. 决定已做出不应该更改,否则只会在企业造成更大的混乱。这种情况下,最关键的是与各分公司经理进行沟通 B. 不管怎样,为了维护作为总裁的威严,必须坚持已做出的决定,在这时千万不能向他们妥协 C. 由于引起的分公司经理的不满,看来重新控制公司的做法有失妥当,应该把收上来的权利再放下去 D. 现在最关键的是树立总经理的权威,考虑到各分公司经理的不满情绪和他们可能违规的情况,应该预先制订好严格的规章制度,防止他们不服从 4. 总裁在设立 15 个独立分公司时,你认为他犯的最大错误是什么? A. 他在设立分公司之前没有和分公司经理进行广泛的沟通 B. 他根本就不应该设立独立的分公司,而是应该考虑其他合适的组织结构形式 C. 他在设立分公司之前没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分 D. 他在作这么大的决策时居然没有找顾问咨询 5. 你认为此案例最能说明什么管理原则 ? A. 例外管理原则 B. 权责对等原则 C. 统一指挥原则 D. 集权与分权相结合的