有一家家电销售公司,该公司是华南的一家国营企业,家电制造和销售是其主营业务,去年的销售额为 5亿元人民币。当时这家企业正在改制,改制之后必须自负盈亏。如果销售额达不到5.5亿元预定目标的90%,即4.95亿元人民币,企业将陷入严重的财务困境。 为了在改制后增强竞争力,提高利润和销售额,并且塑造一种以业绩为导向的企业文化,公司总经理希望在改制之前投资一条新的空调生产线,力争通过销售夏季新产品为公司增加 25%的收入,同时他还决定采用一套新的绩效考核和管理体系。今年初,该公司的改制基本完成,新的生产线引进到位,调试成功后即可生产新产品,而新的绩效考核和管理体系也旋即启动。 眼看年中考核将至,该公司的销售副总裁开始着急起来,因为他刚刚得知销售部有可能完不半年的主要考核指标。在此之前,他已经花了很大力气拿到了大批新型空调的订单。但是,这批订货必须在炎热天气到来之前送到客户手中。如果不能在 5月15日前发货,客户就有权取消订单。然而,几个月来新生产线一直处于调试阶段,很可能不能如期交货。 相比之下,主管生产的副总裁却显得踌躇满志,他的两项主要考核指标 ——质量和产量——都完成得非常出色,比如次品率比原来降低了近50%,远远超过了设定的目标。对于新产品他不是不关心,可是如果现在就生产新产品,那么根据经验机器的停工时间肯定会增加,从而导致产量下降。此外,新产品质量达标也是一个费时费力的过程,搞不好会顾此失彼,导致次品率上升。年中考核马上就开始了,他决定等考核后再着手完成新产品的生产任务。 不难看出,该家电公司的销售部和生产部矛盾突出,由于生产部门要把新产品的投产时间推迟到年中绩效考评之后,销售部门有可能无法按时交货。最终的结果可能是:新产品无法使公司的销售额增加 25%,公司无法达到预定销售目标的90%。 问题: 1、造成销售目标完不成的原因是什么? 2、绩效体系有什么问题,如何改进? 3、你能根据所学的知识拟定一份季度考核卡吗?