在B航空食品公司担任地区经理快一年了。此前，她在一所名牌大学获得了MBA学位，又在本公司总部科室干过四年多职能性管理工作。她分工管理10家供应站，每站有一名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。 B公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。B公司雇用所有自己需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制他们所订购的食品，不搞分包供应。供应站主任主要负责计划，编制预算，监控分管指定客户的销售服务员等活动。上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视，她收获不小，也增加了自信。 手下的10名主任中资历最老的是。他只念过一年大专，后来进了B公司，从厨房代班长干起，直到三年前当上了这个供应站的主任。很善于和他重视的人，包括他的部下搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向B公司的对手订货的;他的部下，经过他的指点和培养，有好几位已经被提升，当上了其他地区的经理。不过，他的不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题，身体过胖，心血管加胆囊结石，使他这一年请了三个月的病假。其实，医生早白他提过警告，他置若罔闻。再则他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向表功。他给打电话的次数，超过其他9位主任的电话总数。觉得过去共过事的人没有一个是这样的。 由于营业的扩展，已盛传要给添一名副手。已公开说过，站主任中他资格最老，地区副经理非他。但觉得若来当她的副手，真叫她受不了，两人的管理风格太悬殊，再说，的行为准会激怒地区和公司的工作人员。 正好年终的绩效评估到了。公正地讲，这一年的工作，总的来说是干得不错的。B的年度绩效评估表总体是10级制，10分为最优;7—9分属良，虽然程度有所不同;5—6分属于合格、中等;3—4分是较差;1—2分是最差。不知道该给评几分。评高了，他就更认为该提升他;太低了，他准会大为发火，会吵着说对他不公平。 自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格豪迈，爱去走访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟谈过几次后，他就知道讨厌他事无巨细，老打电话表功，有时一天打两三次，不过，他还是想让她知道自己干的每项战绩。他也知道对他不听医生劝说，饮食无节制有看法。但他认为跟他比，实际经验少多了，只是多学点理论，到基层来干，未见得能玩得转。他为自己的学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得这副经理是非他，而这只是他实现更大抱负的过程中的又一个台阶而已。 考虑再三，给他的绩效评了6分。她觉得这是有充分理由的：因为他不注意卫生，病假三个月。她知道这分数远低于的期望，但她要用充分理由来支持自己的评分，于是她开始给各项考评指标打分，并准备跟面谈，向他传达所给的考评结果。 根据案例，回答下列问题： (1)你认为对的绩效考评是否合理?为什么? (2)请为B公司重新设计考评供应站主任的考评表，并对进行评分。