年度销售计划是“管理”出来的 是一家商贸公司的营销总经理，每到年末，就成了公司里最忙、最头疼的人——如何实现年度考核和激励方案?如何计算和制订下一年度的销售计划?费用账、人头账林林总总，而其中最重要的就是年度销售计划的制订。 面对2006年度的营销计划，首先想到的问题是：制订年度销售计划的根本目的是什么? 面对这个问题，大多数人简单地回答：制订年度销售计划就是为了确定年度销售量指标。也曾经这样认为，当他成为营销总经理之后却发现：销售量指标仅仅是企业各项工作和活动的自然结果，并不能反映出企业的营销状况。因此，年度销售计划是根据企业年度经营与发展的目标，对企业各项管理与销售资源进行全面分配的一个过程。 快速地在脑海中进行了企业战略层面的扫描和规划：利用制订年度销售计划的时机，加强与老板等经营层的沟通，对企业的发展战略和目标进行再次的确认并达成共识。在这个基础上，将整个销售目标逐步分解为部门(区域)目标和个人目标。最终，形成个人目标确保部门目标，部门目标确保企业目标的层层确保体系，通过这种体系把企业的战略目标与长期目标、具体目标和年度预算进行衔接。 另外，业务员出身的也明白，营销过程其实更是企业比拼资源的过程。对于资源配置计划的制订，总结出了一套方法，那就是在制定各个区域或细分市场的销售指标时，要求营销人员根据自己对市场的判断。在提交销售计划指标的同时，也提交一份市场运作计划。在市场运作计划中，营销人员要将促销活动的设想、对渠道政策的基本要求等内容尽可能地加以明确，并依据销售量提升的不同要求制定出相应的资源投放估算。最后，再将各个区域的资源需求和销售量预估进行汇总，并进行最终的预算和平衡。 当然，为了确保销售计划的可行性和准确性，使用了平衡计分卡，根据平衡计分卡的原理，对企业销售计划的相关指标进行了逐层分解，确定了年度销售计划的关键要素和考核要素。另外，为了防止区域经理和销售人员在计划制订上低报销售额，又使用了销售指标的互动激励系统，希望通过适当的激励手段确保销售计划制订的准确性。 资料来源《销售与市场》，2006(1)。 问题： 制订的年度销售计划是( )。