【案例11】南港电子公司 南港电子公司坐落在中国沿海一个大开放城市,是制造精密电子仪器的合资企业,到1992年底为止,正式合资已近一年了。总经理保罗•马洛面对着所取得的成绩及所发生的问题可谓喜忧参半,喜的是公司在这一年时间里已取得相当成绩,某项主要产品获得了国际权威电子机构认可的质量合格证书,前不久美国一家杂志的记者来访,保罗还大谈一通公司进展;忧的是工人们的不满情绪溢于言表,不仅牢骚很多,而且工作消极被动。他就曾亲眼见到一些工人上班时间打瞌睡,有人甚至坐在机床上休息。中国人简直是个谜,不但跟美国人大不相同,就跟他打过交道的几个东南亚国家的工人也不同。近来居然有30多名工人正式打报告要求调回原单位,听说还有更多人有此意向,这直接影响到公司的工作效率及质量,必须下决心及时加以解决,记得有人曾提醒他,到中国搞管理要注意文化差异,但他觉得,问题在于这些中国人的思想认识跟不上西方的现代管理方法。 合资前后,南港电子公司是由中、美、港三方合资的企业,首期投资额为3千万美元。中方由南江电子总公司出资入股,占50%股权;美方由BW公司出资,占股权35%;港方DK公司占股权15%,厂址直接设在南江电子总公司下属的南江导航雷达厂,干部与职工也大多是雷达厂的原班人马。 该雷达厂前身791厂原本是一家生产海军用雷达的军工企业,80年代初军转民时,成为电子局下属综合性电子企业“南江电子总公司”的一家分厂,原厂里的大部分现役军人也都直接转业,继续留在雷达厂工作。 随着改革开放,搞活经济等政策的不断深化,南江电子总公司的业务迅速扩大,技术力量的发展已跟不上形势。1988年,为了利用外资,引进先进设备、技术和管理方法,南江电子总公司开始积极寻找合资的外商伙伴。他们首先找到的是香港的DK公司,该公司与美国大型电子企业BW公司有传统的联系,BW公司是名列美国500强之一,享有盛誉的跨国性大企业,其电子产品中也不乏军工用品,与国防机构联系较多。通过DK公司引见,南江与BW公司历经为期3年的谈判,终于达成三家合资协议,1991年1月,正式宣告“南港电子公司”成立。南江电子总公司的总经理兼任合资企业董事长,BW公司的保被任命为总经理。中方的三和港方的分别担任主管生产和财务的副总经理。由于是位资深的财会专家,经验丰富,因而兼任公司的总会计师。 三原是南江导航雷达厂的厂长,1962年毕业重点大学电子系,后被分配到海军,从事技术工作。70年代初,被提拔为管理干部,直到1979年担任起了791厂主管生产的副厂长;成立南江导航雷达厂时,他又被提升为厂长。 保罗今年58岁,海军服役,担任技术军官,退役后加入BW公司,一直从事电子产品的销售,作过地区销售经理,也马来西亚等几个东南亚国家中BW公司的分公司担任过总经理,成绩可观。他知道BW公司在中国投资是看中了中国市场的巨大潜力及廉价劳力。初访南江导航雷达厂时,保罗对那里的技术力量和产品质量印象很深,但该厂的管理很落后,基层管理者整天在一线干活,像个高级技工,责任不明、赏罚不清,大锅饭现象严重。他决心向南港推行西方的管理制度,改变现状。 在合资的过程中,原南江导航雷达厂的工人、干部可自愿与新公司重新签定合同,不愿签合同者,回南江电子总公司重新分配。 由于南江电子总公司历来效益不错,职工福利在该地区范围内是数一数二的,因此很多职工对是否参加合资企业犹豫不决,加上传统的认为合资企业工作无保障,更使一些工人下不了决心。在此情况下,南江电子总公司决定保证合资企业中原雷达厂职工(新招聘者除外),可享受南江电子总公司原有的一切待遇,并且一旦被合资企业解雇,南江电子总公司将负责重新安排工作,最后,原1082名雷达厂职工中,有887人与新公司正式签订了合同。 合资后,公司对组织结构进行了重新调整,总监以上的正职均由美方派人担任,正职经理也部分由美方担任;对中方管理人员也进行了重新安排,除上层管理者由总经理任命外,对基层管理者采取了“优化组合”的方式:经理任命主任,主任再挑选手下的班组长和工人,落选的前雷达厂干部到基层当工人。 保罗还亲自与负责人事与培训的经理罗宾一道,为主任及经理们制定了严格的职务说明,规定他们不许亲自干工人的工作,要承担起管理者的责任来。同时,他们制定并实行了严格的等级制度:公司自上而下共分18级,总经理倡(总经理为18一17级,总监为16—15级,经理为14—12级,主任为11一9级,工人为7一1级;在工人的级别当中,每一部门有相应的名额比例,只能按比例提级。为刺激工人的积极性,在级别工资上也拉开档次,保罗希望通过打破原来工人与管理者收入差别不大的传统,刺激管理者真正承担起责任来。合资后工人与管理者的实际收入差距较大,每月工人与主任的总收入差可达300元左右。 合资以来的问题: 据大致了解,公司中约有200人不满现状,生产受到一定程度的影响,但由于主任和经理们严格的控制,任务还勉强可以完成。 保罗对此觉得不可思议,他想:“合资后工人的工资普遍至少增加了1/3,他们不但不好好干活,居然还有人要走。要走吗,我们并不恐惧,总归有的是后来人,但也不应该便宜了他们。如今他们走了以后还可到南江电子总公司找份好工作。合同中的这一条,当初定的时候我就不同意,如果没有这条后路,看他们还闹着要走?合资以后的那些人,就听话多了。” 为了更深一步了解各方面的意见,找到解决问题的办法,保罗从某咨询机构请来一位调查员,以中方代表的身份,听取各层次人员对合资以来公司经营的意见和看法。经过一段时间的工作,调查员向保罗递交了一份书面报告,如实反映了各个层次人员的想法,其中令保罗感到意外的是,中上层管理人员也牢骚满腹。 三:“我虽是中方最高层干部,却没有实权,几乎是一个形同虚设的傀儡,最多只能执行一点总经理布置的具体工作,他不了解中国情况,表面上愿意听取我的意见,实际上是我行我素。公司里一些重要职务美国人顶着,中方人员权力很有限,我毫无办法,一切只好由他们去吧。保罗说:‘合资协议上明确规定要学习美国先进管理技术。’我说,规定是学你先进的一面,不先进的学个啥?他说美国的还能有不先进的?,这回我倒要看看美国‘先进的’管理方法到底有多大神通!” (生产部经理):“我们这位美国部长简直是‘太上皇’,什么都是他对,经常大发雷霆,武断得很。他瞧不起咱中国人,工人大喊大叫,好多工作我们明明干得不错,偏要再去美国高价聘请一些洋技工来,他们的技术也不比我们高明,工资却我们几十上百倍,很多人对此不服气。再说,我们现在用的许多东西都从美国进口,连拖把、扫帚、工作服也要进口,这不是浪费吗?说是引进新设备,合资一年了,没见多少新设备,却进口不少零部件,有些零部件明明我们国内也有,质量也不差,他们这是向中国销产品,花这些钱,我们觉得心痛。光叫中方干部学现代管理,我看他们自己首先就该学。” (一车间调试工段主任):“我海军服役,后来到791厂工作,我们的优良传统是官兵一致,干部带头。如今这儿的美国人要求我们不要干具体活儿,只能搞管理,说是‘给你高薪不是要你作高级技工,而是要你管理。’可哪有那么多管理工作?再说这么一来,疏远了群众,大家有怨言,‘拿那些。还甩大袖子,整天别个步话机逛悠:’我们自己也过意不去。” 明仁(四车间总装工段五级工):“刚来时挺高兴的。以为能多挣点钱,但如今钱拿的并不多,比对面的合资饮料拿多了,活儿却重了不少;并且公司根本不重视我们,对工人也不关心,烘干组工人整天高温作业,加热炉还是半自动,但根本不让工人们休息,稍微坐一会儿,就说你懒,最后干脆连凳子都给撤走了。合资前我们不但可以坐下休息,车间还有报纸可阅读,现在倒好,有事没事也得站在那儿,当官的只知道监视工人,你干活儿他看不见,伸一下懒腰他肯定就会走上前来。” (二车间三级工):“现在七级、五级的位置都是满的,干一辈子也不一定能混上个七级工,主任那么年轻,这辈子算是没希望了。说是按考试成绩定级别,成绩也不公布,干了十几年的老工人只是个三级工,刚招聘来的小翻译却都是五级工。有的三级工技术并不比五级工差,实际上很多三级工都在干五级工的活儿,拿三级工的钱。不干吧,说你不服从领导,要扣分;干吧,又觉得生气。” (四车间质检员):“以前我们是主人,还有职代会可以发表意见,现在强调一级管一级,有问题逐级上报,这一弄,我们从主人变成了雇员。以前工人可以直接找厂长解决问题,现在只许找主任,主任给不给你反映,会不会走样,有没有人听,谁知道,合资快一年了,很多人还认不出哪一位‘老外’是总经理。” “也不知道公司里是谁说了算,外国人说制度都是中国人定的,而中方干部则什么都是‘外国人说的’,我们这些小工人只有闭眼干活儿的份儿;时间长了,也懒得管那么多,上面叫干什么,咱就干什么,只要月月能拿到了。” 结尾: 从合资的第一天开始,保罗就信心十足,他希望将南港电子公司建成世界级企业,在发展内部能力的同时,他也致力于国内外市场的开发。一年来,的确取得了许多突破性进展,并且前景十分乐观。然而面对现存的问题,保罗也意识到,要巩固现有成绩,取得更大的进展,必须改变现状。他琢磨着如何开展工作,从哪儿入手?怎样才能调动全体职工积极性?问题的根源究竟出在哪儿? 根据以上情况,回答以下问题: