山川有限责任公司是一家以设计、制造、销售家具为主业的企业。1982年刚起步时,只有现任董事长兼总经理带着5、6个骨干分子,外加一些临时聘用人员,在自家后院为人定做沙发或把做好的沙发拿到市场上去卖。这样经历了约3年时间,才逐步开始制作其它家具,发展到现在有了自己产品的专卖商场和产品品牌。除了生产销售各款成套的家具以外,山川公司现在还涉足居室装修建材的经营,最近又准备进军中长途货运事业和包装行业。总的事业在迅速膨胀,目前职工总数已达500多人。在管理人员方面,任公司总经理,此外还有三个副总:,分管财务和采购;,分管制造;,分管销售。公司管理层设一个办公室、一个财务和采购;,分管制造;,分管销售。公司管理层设一个办公室、一个财务处、一个销售部。为防止人浮于事的现象,总未设其它管理职能部门。总的来说,公司的管理还算正常,许多经营决策由总亲自做出,因此比较迅速。但近来总发现,有不少决策在贯彻落实上出现了不少问题,有些决策最终执行不到位,还有些决策做出以后基本上就搁置起来了。每当发现这种情况,总总要一追底,但他也明白自己发现的问题可能只是全部问题的一小部分. 公司的新业务取得了一些盈利,但没有达到预期目标。建材经营的问题更突出一些,总原来估计建材经营头三年的年平均净利润可达150-200万元,而现在两年已过,实际获净利总额仅为190万元。除了销售价格低于原来的估计以外,经营费用也大大超过了当初的估计。总决定再试一年看看,若利润仍达不到预期水平,他就准备放弃这块业务。好在这方面业务除了需要流动资金以外,基本上不需要专用设备等固定资产,撤出来问题不大。 总现在最关心的事情有两件:一是公司高层管理人员的素质和进取心问题。三个副总均不能使总完全满意。尽管他们三人和总一起创业,共同奋斗多年,彼此之间的友谊非同寻常,但总已意识到自己对三个副总的不满在逐步增加,最近他甚至还当众严厉指责工作消极。另一件事是关于公司的经营结构问题。总感到也许公司现在的业务范围太宽了,在考虑是否应把主要注意力放回到家具业务上去。到底怎么办,总心中充满疑虑。 根据案例所提供的情况,请回答下列问题: 1 .在山川公司已开展和拟开展的新业务中,从公司产品的用户角度考虑,你认为以下哪一业务与其主业的关系最不密切? ( ) A .居室装修; B .装修材料; C . 长途货运; D .办公用品; 2 .对于公司高层管理系统,下面哪一种表述最符合实际?( ) A .部门设置仍然过多,有职能重叠现; B .机构比较精干,有集权倾向; C .决策制订的效率和质量都很高; D .总体上说,决策的制定和贯彻不错; 3 .若公司的新业务继续开展下去,在不考虑人力资源约束的情况下,以下哪一种组织结构形式最有利于公司的业务发展? ( ) A .直线制; B .直线职能制; C .矩阵制; D .事业部制; 4 .从建材经营业务的决策来看,你认为总本人最需作何种改进? ( ) A .增加建材方面专业知识; B .增强概念技能; C .加强领导能力; D .加强组织创新和变革管理能力; 5 .关于总个人,从上面案例最有可能得出哪一判断? ( ) A .总具有高LPC; B .总具有低LPC; C .总是一个9.1型领导; D .总是一个反应敏捷的人;