当韦尔奇于 80 年代初接手通用电气时 , 美国正面临着日本、韩国等企业的强大竞争 , 不少行业在进口产品的冲击下不断衰落 , 例如钢材、纺织、造船、家电、汽车等 , 韦尔奇上任伊始 , 对公司的状况极为不满 , 认为公司染上了不少美国大公司的 “恐龙症” , 机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝等 , 在日本、德国等竞争对手面前束手无策、节节败退。为了改变这种状况 , 韦尔奇明确提出要以经营小企业的方式来经营通用电气 , 彻底消除官僚主义 , 并采取了一系列的具体措施。 韦尔奇一上任就大刀斧裁减重叠机构。当时 , 全公司共有 40 多万职工 , 其中有 “经理”头衔的就达 2.5 万人 , 高层经理 500 多人 , 仅副总裁就有 130 人。公司的管理层次共有 12 层 , 工资级别竞多达 29 级。韦尔奇先后砍掉了 350 多个部门 , 将公司职工载减为 27 万人 , 有人称他为 “中子弹韦尔奇” , 意即他像中子弹一样把人干掉 , 同时使建筑物保持完好无损。不过 , 这个比喻并不十分恰当 , 因为韦尔奇连建筑物本身也要加以摧毁和改造。他在裁减冗员的同时 , 大力压缩管理层次 , 强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过 5 个层次。这样 , 原来高耸的金字塔状结构一下子变成了低平而坚实的扁平结构。现在 , 通用电气高层有 13 个事业部 , 各个事业部特定的任务经营领域 , 如照明、电力设备、工程塑料、发动机等。公司对事业部高度授权 , 使其具有充分的经营自主权 , 但通用电气在某些方面又高度集权化。除了金融事业部以外 , 其余的事业部都没有注册为独立的公司 , 而全部统一在通用电气的名下 , 都同属一个法人企业。这与其他很多大公司不一样。 另外 , 通用电气的资金也是统一控制和使用 , 每个事业部都可以按照年度预算计划使用资金 , 但所有的销售收入都必须归入到公司的统一 帐 户上 , 既不能有 “利润保存”也不参与公司进行“利润分成”。各事业部发展需要的投资 , 均统一由公司计划安排。通用电气的这种高度集中的体制至少有两大好处 : 一是可以减少应纳税额 , 二是可以集中大景资金用于发展那些有较高市场效益 , 但投资规模较大的项目 。 有人问韦尔奇 , 在企业管理中是领导好还是民主领导好 ? 他说最好是二者的结合 , 即决策前应该广泛征求意见 , 但决策时必须一个人说了算。 结合案例和相关管理学知识 , 就以下试题作出选择和回答 : 1. 从通用电气公司的组织结构看 , 韦尔奇上任后 A. 管理层次增加 , 管理幅度增加 B. 管理层次增加 , 管理幅度减少 C. 管理层次减少 , 管理幅度增加 D. 管理层次减少 , 管理幅度减少 2 通用电气公司各事业部具备的基本要素是 A. 的市场 B. 独立的利益 C. 独立的自主权 D. 上述均是 3 通用电气公司不是以下哪种组织结构形式 A. 斯隆模型 B. 事业部制 C. 联邦分权制 D. 矩阵制 4 在通用电气公司 , 对于其高层领导韦尔奇的描述 , 哪一种是恰当的 A. 管理幅度与管理难度都较小 B. 管理幅度与管理难度都较大 C. 管理难度较小 , 但管理幅度较大 D. 管理难度较大 , 但管理幅度较小 5 通用电气的金融事业部是 A. 独立事业单位 B. 战术事业单位 C. 战略事业单位 D. 上述说法都不对 6. 回答扁平式组织结构的优缺点。 7. 回答集权的优缺点。